Media Marketing

Uspeh tima ne zavisi samo od toga koliko su njegovi članovi stručni. Grupa veoma sposobnih ljudi može imati slab rezultat ako nije jasno ko je za šta odgovoran, ako članovi kriju probleme, ako ne razumeju cilj ili ako se njihov individualni doprinos ne uklapa u način na koji tim radi.

Sa druge strane, dobro organizovan tim može da koristi različita znanja i perspektive tako da rezultat bude bolji nego kada bi svako radio potpuno izolovano.

Zato motivacija pojedinca i zajednički uspeh nisu dva odvojena pitanja. Pojedinac mora da razume svoju ulogu, ali i način na koji njegov rad utiče na druge članove tima.

U ovom tekstu analiziramo šta ljude motiviše na poslu, zašto su jasne odgovornosti važne, kako nastaju dobri i loši konflikti i šta lider može da uradi da bi tim funkcionisao bez mikromenadžmenta i stalnog „gašenja požara“.

Nije svaka grupa ljudi tim

Ljudi mogu raditi u istoj kancelariji, učestvovati na istim sastancima i imati istog menadžera, a da ipak ne funkcionišu kao pravi tim.

Ključna razlika je u međuzavisnosti.

Ako svako ima potpuno odvojen posao i rezultat jedne osobe nema gotovo nikakav uticaj na druge, imamo grupu ljudi koji rade paralelno.

Tim nastaje kada se zadaci i rezultati povezuju.

Na primer, u marketinškoj kampanji:

• strateg definiše cilj i publiku;
• copywriter razvija poruku;
• dizajner je pretvara u vizuelni format;
• performance stručnjak distribuira kampanju;
• analitičar prati rezultat.

Ako jedan deo procesa ozbiljno zakaže, rezultat celog projekta može biti slabiji.

Zato svaki član mora da razume ne samo svoj zadatak već i mesto tog zadatka u zajedničkom sistemu.

Motivacija nije samo pitanje toga da li je neko „vredan“

Kada zaposleni izgubi energiju ili inicijativu, najlakše je zaključiti:

„Nije dovoljno motivisan.“

Ali motivacija nije stabilna osobina koju neko jednostavno ima ili nema.

Na nju mogu uticati:

• jasnoća cilja;
• način vođenja;
• opterećenje;
• autonomija;
• osećaj napretka;
• odnos sa kolegama;
• pravednost;
• naknada;
• mogućnost razvoja;
• smisao koji osoba vidi u svom radu.

Zato problem motivacije ne treba rešavati samo motivacionim govorom.

Često je korisnije pogledati kako je sam posao organizovan.

Intrinzična i ekstrinzična motivacija

U organizacionoj psihologiji često se pravi razlika između intrinzične i ekstrinzične motivacije.

Intrinzična motivacija

Dolazi iz samog iskustva obavljanja zadatka.

Osoba može biti motivisana zato što:

• voli da rešava problem;
• želi nešto da nauči;
• uživa u kreativnom radu;
• vidi smisao u rezultatu;
• oseća da napreduje.

Ekstrinzična motivacija

Povezana je sa spoljnim ishodima, kao što su:

• plata;
• bonus;
• unapređenje;
• priznanje;
• status;
• izbegavanje negativnih posledica.

U realnom poslu ove dve vrste motivacije često postoje istovremeno.

Zaposleni može voleti posao koji radi i istovremeno očekivati odgovarajuću platu za njega.

Zato nije korisno stvarati lažnu suprotnost između „rada iz ljubavi“ i materijalne motivacije.

Plata jeste važna, ali sama ne rešava svaki problem

Loši uslovi rada ne postaju dobri samo zato što postoji bonus.

Ako zaposleni:

• ne zna šta se od njega očekuje;
• stalno dobija kontradiktorne instrukcije;
• nema resurse za posao;
• trpi nepoštovanje;
• nema nikakvu kontrolu nad svojim radom;

dodatna finansijska nagrada možda neće rešiti osnovni problem.

Sa druge strane, ni zanimljiv posao nije opravdanje za neadekvatnu kompenzaciju.

Održiva motivacija zahteva da se posmatra širi odnos zaposlenog i organizacije.

Ljudi moraju da razumeju cilj

Teško je kvalitetno donositi odluke kada zaposleni zna samo zadatak, ali ne zna šta tim pokušava da postigne.

Uporedimo dve instrukcije:

„Napravi tri objave za Instagram.“

i:

„Želimo da povećamo broj prijava za konferenciju među mladim preduzetnicima. Instagram je jedan od kanala preko kojih pokušavamo da objasnimo zašto bi im događaj bio koristan.“

U drugom slučaju osoba ima mnogo više konteksta.

Može da proceni:

• kojoj publici se obraća;
• koju poruku treba istaći;
• šta treba da bude poziv na akciju;
• da li određena kreativna ideja uopšte služi cilju.

Cilj mora biti dovoljno konkretan da usmerava odluke

Rečenice poput:

„Moramo da budemo najbolji.“

ili:

„Želimo još bolji rezultat.“

mogu zvučati motivaciono, ali zaposlenom ne daju mnogo informacija.

Mnogo korisnije je definisati:

• šta pokušavamo da promenimo;
• u kom periodu;
• kako ćemo prepoznati napredak;
• koji deo rezultata kontroliše naš tim.

Jasna uloga smanjuje prostor za organizacioni haos

Jedan od najčešćih problema u timu nastaje kada nekoliko ljudi veruje da je neko drugi odgovoran za isti zadatak.

Rezultat može biti:

• zadaci koji nisu urađeni;
• dupliranje posla;
• konflikti;
• prebacivanje odgovornosti;
• kašnjenje odluka.

Zato svaki važan projekat treba da ima odgovor na pitanja:

• Ko vodi ovaj zadatak?
• Ko učestvuje?
• Ko donosi konačnu odluku?
• Ko treba da bude konsultovan?
• Ko samo treba da bude obavešten?

Odgovornost bez ovlašćenja stvara frustraciju

Nije dovoljno nekome reći:

„Ti si odgovoran za rezultat.“

ako ta osoba nema mogućnost da donese nijednu važnu odluku.

Na primer, project manager ne može realno biti odgovoran za rok ako:

• ne može da postavi prioritete;
• ne može da traži potrebne resurse;
• svaka odluka čeka tri nivoa odobrenja;
• drugi članovi tima stalno dobijaju paralelne instrukcije od nadređenih.

Odgovornost ima više smisla kada je praćena odgovarajućim nivoom ovlašćenja.

Autonomija nije isto što i odsustvo strukture

Davanje slobode zaposlenima ne znači:

„Radi kako hoćeš i javi kada završiš.“

Kvalitetna autonomija obično zahteva jasne granice.

Osoba treba da zna:

• šta je cilj;
• koji je rok;
• koja ograničenja postoje;
• koji resursi su dostupni;
• oko čega može samostalno da odlučuje.

Unutar tih granica može dobiti prostor da izabere način rada.

Mikromenadžment može smanjiti osećaj vlasništva nad poslom

Ako menadžer kontroliše svaku sitnicu, zaposleni može prestati samostalno da razmišlja.

Vremenom nastaje obrazac:

„Samo mi reci tačno šta treba da uradim.“

To je posebno problematično kod poslova koji zahtevaju:

• kreativnost;
• procenu;
• inicijativu;
• rešavanje novih problema.

Cilj dobrog vođenja nije ukloniti kontrolu, već pronaći nivo kontrole koji odgovara riziku i iskustvu osobe.

Kompetentnost utiče na motivaciju

Ljudi teško mogu dugo da budu motivisani ako se od njih konstantno traži nešto za šta nisu dobili dovoljno znanja, vremena ili alata.

Ako zaposleni ne uspeva, potrebno je razlikovati:

• nedostatak truda;
• nedostatak znanja;
• nedostatak resursa;
• nejasna očekivanja;
• nerealan obim posla.

Ovi problemi ne rešavaju se istim menadžerskim potezom.

Razvoj veština treba povezati sa stvarnim poslom

Obuka ima mnogo veću vrednost kada zaposleni zna gde će novu veštinu primeniti.

Umesto nasumičnog slanja ljudi na seminare, tim može pitati:

„Koja sposobnost nam trenutno nedostaje da bismo ovaj posao radili bolje?“

Odgovor može biti:

• analitika;
• pregovaranje;
• prezentovanje;
• upravljanje projektima;
• novi softver;
• pisana komunikacija.

Osećaj pripadnosti takođe utiče na rad tima

Ljudi ne rade u vakuumu.

Na motivaciju utiče i kvalitet odnosa sa drugim članovima tima.

To ne znači da svi moraju biti privatni prijatelji.

Mnogo je važnije da postoji dovoljno profesionalnog poverenja da članovi mogu da:

• traže pomoć;
• postave pitanje;
• izraze neslaganje;
• priznaju problem;
• podele informaciju.

Psihološka sigurnost ne znači da se svi slažu

Psihološka sigurnost često se pogrešno tumači kao radno okruženje bez neprijatnih razgovora.

Pravi smisao je drugačiji.

Član tima treba da može da kaže:

„Mislim da ova ideja neće funkcionisati.“

ili:

„Napravio sam grešku i treba mi pomoć da je ispravimo.“

bez straha da će biti ponižen samo zato što je otvoreno govorio.

Tim u kojem niko ne protivreči menadžeru nije nužno harmoničan.

Možda samo nema dovoljno sigurnosti za iskreno neslaganje.

Greška treba da bude izvor učenja, ali ne znači da odgovornost nestaje

Zdrava kultura ne tretira svaku grešku kao katastrofu.

Ali ni druga krajnost nije korisna.

Rečenica:

„Greške su dozvoljene.“

ne znači da nije važno da se problem analizira.

Nakon greške korisno je pitati:

• Šta se dogodilo?
• Zašto?
• Da li je uzrok bio individualan ili sistemski?
• Kako sprečavamo ponavljanje?
• Da li treba promeniti proces?

Dobar konflikt može poboljšati odluku

Nije svaki konflikt znak lošeg tima.

Ako marketing direktor predlaže jednu kampanju, a analitičar smatra da podaci ukazuju na drugi pravac, neslaganje može biti korisno.

Problem nije postojanje različitih mišljenja.

Problem nastaje kada se konflikt pretvori iz rasprave o ideji u napad na osobu.

Postoji velika razlika između:

„Ne slažem se sa ovom analizom zato što uzorak nije dovoljno velik.“

i:

„Ti nikada ne znaš da analiziraš podatke.“

Konflikt treba držati na nivou problema

Kada se raspravlja o odluci, korisno je vratiti razgovor na:

• cilj;
• dokaze;
• pretpostavke;
• rizike;
• moguće alternative.

To smanjuje verovatnoću da profesionalno neslaganje postane lični sukob.

Potpuno odsustvo konflikta može biti upozorenje

Ako se tim bavi kompleksnim problemima, a svi se uvek trenutno slažu, moguće je da:

• ljudi ne govore šta stvarno misle;
• jedna osoba previše dominira;
• članovi ne žele da rizikuju konflikt;
• različite perspektive nisu dovoljno zastupljene.

Cilj zato nije eliminacija konflikta.

Cilj je napraviti način da se neslaganje koristi za kvalitetniju odluku.

Različitost perspektiva može poboljšati rešavanje problema

Dobar tim ne mora da sadrži „četiri tipa ličnosti“ prema unapred definisanoj formuli.

Mnogo je korisnije gledati koje znanje, iskustvo i perspektive nedostaju konkretnom projektu.

Za razvoj novog proizvoda mogu biti potrebni ljudi koji razumeju:

• kupca;
• tehnologiju;
• finansije;
• dizajn;
• prodaju;
• operacije.

Razlika među njima nije problem koji treba ukloniti.

Ona je razlog zbog kojeg tim postoji.

Nemojte zaposlene zaključavati u etikete ličnosti

Podela ljudi na „vizionare“, „analitičare“, „lidere“ i druge stalne kategorije može zvučati jednostavno, ali lako postaje ograničavajuća.

Osoba može biti veoma kreativna u jednoj oblasti, a izrazito analitična u drugoj.

Ponašanje zavisi i od:

• situacije;
• iskustva;
• uloge;
• odnosa u timu;
• vrste problema.

Bolje je razgovarati o stvarnim sposobnostima i potrebama posla nego ljudima dodeljivati trajne organizacione etikete.

Motivacija pada kada doprinos postane nevidljiv

U pojedinim timovima nekoliko ljudi dobija većinu javnog priznanja, dok veliki deo rada ostaje nevidljiv.

Na primer, uspešna konferencija možda javno ima jednog voditelja projekta, ali iza nje mogu stajati ljudi koji su:

• organizovali logistiku;
• rešavali probleme sa govornicima;
• vodili registracije;
• pripremali komunikaciju;
• kontrolisali budžet.

Priznanje ne mora biti ceremonija ili nagrada.

Ponekad je dovoljno jasno pokazati da organizacija razume ko je šta uradio.

Priznanje treba da bude konkretno

Rečenica:

„Bravo svima!“

jeste pozitivna, ali malo govori o konkretnom doprinosu.

Mnogo korisnije može biti:

„Način na koji si organizovao komunikaciju sa učesnicima smanjio je konfuziju pred događaj i mnogo nam olakšao završnu nedelju.“

Takav feedback osobi pokazuje koje ponašanje je bilo korisno.

Feedback nije isto što i godišnja evaluacija

Ako zaposleni prvi put u decembru sazna da nešto radi loše još od februara, feedback sistem nije funkcionisao.

Povratna informacija ima najveću vrednost kada dolazi dovoljno blizu konkretnom događaju.

Dobar feedback treba da bude:

• specifičan;
• vezan za ponašanje ili rezultat;
• dovoljno pravovremen;
• usmeren na ono što osoba može da promeni.

Feedback nije samo od menadžera ka zaposlenom

Zdrav tim omogućava i povratnu informaciju u suprotnom pravcu.

Menadžer treba da može da čuje:

„Odobrenja nam dolaze prekasno i zbog toga imamo problem sa rokovima.“

bez automatskog tumačenja toga kao napada na autoritet.

Ako informacije mogu da putuju samo odozgo nadole, organizacija može vrlo kasno otkriti probleme koji su zaposlenima odavno očigledni.

Redovni 1 na 1 razgovori mogu otkriti probleme pre nego što postanu veliki

Individualni razgovor nije samo mesto za listu zadataka.

Može pomoći da se otkrije:

• šta osobu trenutno blokira;
• da li je opterećenje realno;
• šta želi da nauči;
• da li postoji konflikt koji ne izlazi na grupnom sastanku;
• da li razume prioritete.

Ne mora svaki razgovor biti duboka motivaciona sesija.

Važno je da postoji prostor u kojem problem može biti pomenut pre nego što postane hitan.

Previše sastanaka takođe može smanjiti efikasnost

Dobar tim nije onaj koji se najčešće sastaje.

Sastanak ima smisla kada je potreban za:

• odluku;
• usklađivanje;
• rešavanje problema;
• razmenu informacija koju nije efikasno rešiti asinhrono.

Ako sastanak postoji samo zato što je „svakog utorka u deset“, vremenom može postati trošak bez jasne vrednosti.

Dobar sastanak treba da ima očekivani rezultat

Pre početka korisno je znati:

Šta treba da bude drugačije kada ovaj sastanak završi?

Na primer:

• doneli smo odluku;
• dogovorili sledeće korake;
• razjasnili odgovornosti;
• identifikovali blokadu.

Ako nema očekivanog ishoda, možda sastanak nije pravi format.

Socijalno zabušavanje može nastati kada individualni doprinos postane nejasan

U velikoj grupi može se pojaviti problem u kojem član pretpostavlja da će zadatak završiti neko drugi.

To je posebno verovatno kada odgovornost nije jasno raspoređena.

Zato rečenica:

„Tim treba da pripremi prezentaciju.“

nije isto što i:

„Ana priprema strukturu, Marko podatke, Jelena vizuale, a Nikola sastavlja finalnu verziju do četvrtka.“

Jasna individualna odgovornost može postojati zajedno sa zajedničkim ciljem.

Zajednički rezultat ne sme potpuno izbrisati individualnu odgovornost

Fraza:

„Svi smo odgovorni.“

zvuči timski, ali u određenim situacijama može značiti da zapravo niko nije konkretno odgovoran.

Bolji model je:

zajednički cilj + jasni vlasnici pojedinačnih zadataka.

Individualni KPI može napraviti problem ako kažnjava timsku saradnju

Ako članovi zavise jedni od drugih, sistem nagrađivanja treba pažljivo dizajnirati.

Zamislimo da prodajni tim nagrađuje samo broj individualnih zaključenih ugovora.

Tada zaposleni možda neće imati interes da:

• pomogne kolegi;
• podeli kvalitetan lead;
• objasni šta je naučio;
• uloži vreme u zajednički sistem.

Metrika koju organizacija nagrađuje može promeniti ponašanje ljudi.

Ne merite samo aktivnost

Broj poslatih emailova, broj sastanaka i broj urađenih zadataka ne predstavljaju nužno vrednost.

Ako cilj marketing tima jeste povećanje kvalifikovanih leadova, nije dovoljno reći:

„Objavili smo 40 postova.“

Pitanje je šta je ta aktivnost proizvela.

Zato je korisno povezati individualne zadatke sa širim rezultatom kad god je to realno moguće.

Lider nije osoba koja mora imati sve odgovore

Jedna od najštetnijih pretpostavki može biti da lider mora uvek da bude najpametnija osoba u prostoriji.

Dobar lider često ima drugačiju funkciju:

• objašnjava cilj;
• postavlja prioritete;
• uklanja prepreke;
• obezbeđuje resurse;
• donosi odluke kada je potrebno;
• omogućava stručnjacima da rade svoj posao.

Ako je dizajner stručniji za dizajn, analitičar za podatke i pravnik za regulativu, to nije slabost lidera.

To je razlog zbog kojeg tim postoji.

Lider mora znati kada da donese odluku

Participativno vođenje ne znači da se o svakoj stvari glasa.

Neki problemi zahtevaju:

• konsultaciju;
• diskusiju;
• brzu odluku jedne odgovorne osobe.

Posebno u kriznoj situaciji beskonačna potraga za konsenzusom može biti jednako problematična kao autoritarno odlučivanje bez informacija.

Tim treba da zna ko ima poslednju reč kada se mišljenja ne mogu potpuno uskladiti.

Transparentnost odluke pomaže čak i kada se svi ne slažu

Nije realno očekivati da će svaki član podržati svaku odluku.

Ali mnogo je lakše prihvatiti odluku kada je jasno:

• zašto je doneta;
• koje alternative su razmatrane;
• koji kriterijumi su korišćeni;
• koji rizik prihvatamo.

Ljudi mogu da se ne slažu sa ishodom, a ipak razumeju proces.

Poverenje se gradi kroz doslednost

Poverenje u timu ne nastaje jednom team building aktivnošću.

Mnogo više zavisi od ponavljajućih iskustava.

Na primer:

• da li se obećanja ispunjavaju;
• da li se informacije dele;
• da li se greške priznaju;
• da li pravila važe za sve;
• da li lider štiti tim kada je to opravdano;
• da li članovi poštuju dogovorene obaveze.

Poverenje je praktično očekivanje da će druga osoba postupati dovoljno pouzdano.

Nepravda može brzo uništiti motivaciju

Dvoje ljudi ne moraju imati identičnu platu, obim posla ili napredovanje.

Ali ako zaposleni ne razumeju zašto razlike postoje ili smatraju da se pravila primenjuju selektivno, može nastati osećaj nepravde.

Posebno su problematične situacije u kojima:

• isti trud dobija potpuno različit tretman;
• favorizovanje određuje prilike;
• greške jednih se tolerišu, a drugih kažnjavaju;
• kriterijumi za napredovanje nisu jasni.

Organizacija možda neće moći da sve odluke učini popularnim, ali može nastojati da proces bude razumljiv i dosledan.

Motivaciju mogu uništiti kontradiktorni prioriteti

Zaposleni teško može biti uspešan kada istovremeno dobija poruke:

„Radi brzo.“

„Ništa ne sme imati grešku.“

„Ne troši previše vremena.“

„Budi kreativan.“

„Ne odstupaj od postojećeg načina rada.“

Kada nastane konflikt prioriteta, lider treba da objasni šta ima prednost.

Preopterećen tim ne postaje motivisaniji većim pritiskom

Ako je realan kapacitet tima deset projekata, a organizacija mu dodeli dvadeset, problem se ne rešava dodatnom porukom:

„Moramo svi da damo 120%.“

Potrebno je:

• promeniti prioritete;
• povećati resurse;
• smanjiti obim;
• pomeriti rok;
• pojednostaviti proces.

Motivacija ne može trajno nadoknaditi loše planiranje kapaciteta.

Delegiranje nije samo prebacivanje zadataka

Kvalitetno delegiranje uključuje:

• jasan očekivani rezultat;
• rok;
• potrebne informacije;
• ovlašćenje;
• dostupnu podršku;
• dogovorenu kontrolnu tačku.

Rečenica:

„Evo ti ovo, snađi se.“

nije razvoj autonomije.

To je samo prebacivanje odgovornosti bez potrebnog konteksta.

Delegiranje je važno i za skaliranje organizacije

Ako svaki klijent, projekat i odluka moraju da prođu kroz jednu osobu, ta osoba postaje usko grlo.

Biznis tada može rasti samo do granice njenog vremena.

Zato razvoj ljudi, dokumentovanje procesa i postepeno prenošenje odgovornosti postaju važni kada organizacija raste.

O širem poslovnom aspektu pročitajte i vodič Kako skalirati online biznis: strategije koje zaista donose rast.

Rotacija uloga nije automatski dobra za svaki tim

Povremeno upoznavanje sa radom kolega može pomoći razumevanju procesa.

Ali nije praktično rotirati svaku stručnu ulogu.

Ne treba očekivati da računovođa povremeno radi dizajn ili da dizajner vodi pravnu kontrolu samo radi „timske kohezije“.

Korisnije može biti:

• shadowing;
• zajednički pregled procesa;
• cross-functional projekat;
• kratka demonstracija tuđeg workflow-a.

Cilj je razumevanje međuzavisnosti, ne brisanje stručnosti.

Retrospektiva pomaže timu da uči iz projekta

Nakon važnog projekta korisno je odvojiti vreme i pitati:

• Šta je funkcionisalo?
• Šta nije?
• Šta nas je usporilo?
• Šta treba ponoviti?
• Šta sledeći put menjamo?

Retrospektiva nije sastanak za pronalaženje krivca.

Njena vrednost je u pretvaranju iskustva u bolji sledeći proces.

Dobru ideju treba odvojiti od statusa osobe koja ju je predložila

U loše organizovanom timu predlog direktora može automatski dobiti veću težinu od predloga juniora samo zbog hijerarhije.

To može dovesti do propuštanja korisnih ideja.

Kada je moguće, predloge treba procenjivati prema:

• dokazima;
• korisničkoj potrebi;
• izvodljivosti;
• trošku;
• riziku;
• usklađenosti sa ciljem.

Detaljnije o radu sa idejama pročitajte u tekstu Kako od ideje doći do inovativnog rešenja u timskoj saradnji.

Kako prepoznati da tim ima problem sa motivacijom?

Nije svaki loš dan znak organizacione krize.

Ali ponavljajući obrasci mogu zahtevati pažnju.

Na primer:

• ljudi prestaju da predlažu ideje;
• svi čekaju instrukciju i za male odluke;
• rokovi se stalno pomeraju;
• problemi se kriju do poslednjeg trenutka;
• sastanci su puni tišine, a nezadovoljstvo se pojavljuje posle sastanka;
• dobri zaposleni počinju da odlaze;
• isti konflikti se stalno vraćaju.

Svaki od ovih signala može imati više uzroka, pa je potrebna dijagnoza pre zaključka.

Šta lider treba prvo da proveri kada motivacija opadne?

Pre nego što organizuje novi team building ili uvede nagradu, korisno je proveriti nekoliko osnovnih stvari.

Da li je cilj jasan?

Ljudi možda jednostavno ne znaju koji rezultat se od njih očekuje.

Da li su prioriteti realni?

Ako je sve hitno, ništa zaista nije prioritet.

Da li zaposleni imaju resurse?

Nedostatak alata i informacija često izgleda kao nedostatak motivacije.

Da li je odgovornost jasna?

Nejasna podela rada može stvoriti frustraciju i konflikte.

Da li postoji prostor za odluku?

Osoba koja je odgovorna za rezultat mora imati dovoljno mogućnosti da utiče na njega.

Da li se doprinos primećuje?

Dugotrajan osećaj da je kvalitetan rad nevidljiv može uticati na angažovanost.

Praktičan model za novi tim

Kada se formira novi projektni tim, korisno je od početka definisati nekoliko stvari.

1. Zajednički cilj

Šta tačno pokušavamo da postignemo?

2. Individualne odgovornosti

Ko je vlasnik svakog važnog dela projekta?

3. Način donošenja odluka

Šta odlučujemo zajednički, a gde jedna osoba ima konačnu odgovornost?

4. Komunikacioni kanali

Šta ide emailom, šta kroz project management alat, a šta zahteva sastanak?

5. Pravilo za probleme

Kada problem treba eskalirati i kome?

6. Feedback

Kada proveravamo da li proces funkcioniše?

7. Završna retrospektiva

Šta ćemo nakon projekta zadržati ili promeniti?

Primer: tim kasni sa kampanjom

Zamislimo da marketing tim tri puta zaredom kasni sa kampanjom.

Najjednostavniji zaključak bio bi:

„Ljudi nisu dovoljno odgovorni.“

Ali analiza može pokazati da:

• brief stiže prekasno;
• direktor menja zahtev nakon odobrenja;
• dizajner radi na pet drugih prioriteta;
• nije jasno ko odobrava finalni creative;
• rok nije dogovoren sa ljudima koji posao izvršavaju.

U tom slučaju motivacioni govor ne rešava problem.

Potrebna je promena procesa.

Primer: zaposleni više ne predlaže ideje

Menadžer može zaključiti da je zaposleni postao nezainteresovan.

Ali možda su se prethodno nekoliko puta dogodile situacije u kojima je:

• predlog ignorisan bez objašnjenja;
• ideja javno ismejana;
• druga osoba kasnije dobila zaslugu za isti predlog;
• svaka inicijativa rezultirala dodatnim poslom bez podrške.

Ponašanje pojedinca zato treba posmatrati u kontekstu iskustva koje organizacija proizvodi.

Najčešće greške u upravljanju timom

• tretiranje motivacije kao isključivo lične osobine zaposlenog;
• nejasni ciljevi i kontradiktorni prioriteti;
• odgovornost bez ovlašćenja;
• mikromenadžment;
• preopterećenje predstavljeno kao „visoki standard“;
• izbegavanje svakog konflikta;
• lični napadi tokom profesionalnog neslaganja;
• dodeljivanje trajnih „tipova ličnosti“ članovima tima;
• feedback samo jednom godišnje;
• nagrađivanje individualnog rezultata na način koji kažnjava saradnju;
• previše sastanaka bez jasnog ishoda;
• skrivanje grešaka umesto analize njihovog uzroka;
• pretpostavka da team building može rešiti lošu organizaciju rada.

FAQ – motivacija i timski rad

Šta najviše motiviše zaposlene?

Ne postoji jedan odgovor za sve ljude i situacije. Kompenzacija, autonomija, razvoj, odnosi, priznanje, smisao rada, uslovi i jasnoća očekivanja mogu imati različitu važnost za različite zaposlene.

Da li je novac najbolji motivator?

Finansijska kompenzacija je važan deo radnog odnosa, ali sama ne rešava probleme poput lošeg rukovođenja, nejasnih uloga, preopterećenja ili nedostatka razvoja.

Da li dobar tim treba da izbegava konflikte?

Ne. Neslaganje o idejama i odlukama može biti korisno. Problem nastaje kada rasprava postane lična, kada ljudi kriju informacije ili kada konflikt ostane nerešen.

Šta je psihološka sigurnost?

To je okruženje u kojem članovi mogu da postave pitanje, priznaju grešku, traže pomoć ili izraze profesionalno neslaganje bez nepotrebnog straha od poniženja ili kazne.

Da li ljudi treba da imaju fiksne timske uloge prema tipu ličnosti?

Ne nužno. Mnogo je korisnije raspoređivati odgovornost prema stvarnim znanjima, sposobnostima i potrebama konkretnog projekta nego ljude trajno svrstati u pojednostavljene kategorije.

Kako motivisati zaposlenog koji je izgubio interesovanje?

Prvo treba razumeti uzrok. Problem može biti u samom poslu, preopterećenju, odnosima, nedostatku razvoja, nejasnim očekivanjima ili drugim faktorima. Bez dijagnoze lako je primeniti pogrešno rešenje.

Da li team building povećava motivaciju?

Može pomoći odnosima u određenim situacijama, ali ne može zameniti jasne ciljeve, pravedan tretman, dobru organizaciju i kvalitetno vođenje.

Kako znati da li su uloge dovoljno jasne?

Svaki član bi trebalo da može da objasni za koje rezultate je odgovoran, ko donosi konačne odluke, sa kim sarađuje i kada problem treba da eskalira.

Zaključak

Zajednički uspeh ne nastaje tako što se nekoliko talentovanih pojedinaca jednostavno stavi u istu prostoriju.

Tim mora da ima dovoljno jasnu strukturu da ljudi znaju šta rade, dovoljno poverenja da mogu otvoreno da komuniciraju i dovoljno autonomije da mogu da koriste svoje znanje.

Motivacija pojedinca u tom sistemu nije samo njegova privatna odgovornost.

Na nju utiču posao koji je dobio, način na koji je vođen, kvalitet odnosa, mogućnost razvoja, osećaj pravednosti i jasnoća veze između njegovog rada i zajedničkog cilja.

Zato lider ne treba samo da pita:

„Kako da motivišem ljude?“

Još korisnije pitanje je:

„Da li smo napravili sistem u kojem kvalitetno motivisana osoba uopšte može da uspe?“

Kada su ciljevi jasni, odgovornost i ovlašćenja usklađeni, neslaganje dozvoljeno, feedback pravovremen i doprinos vidljiv, pojedinac ima mnogo bolju osnovu da svoje sposobnosti pretvori u rezultat koji koristi celom timu.

Upravo u tome se individualni doprinos i zajednički uspeh susreću: ne kroz brisanje razlika među ljudima, već kroz sistem koji njihove različite sposobnosti povezuje oko istog cilja.